Futuro do trabalho: como os gerentes estão aproveitando as habilidades ocultas dos funcionários

Andrew Hill para o Financial Times

O coronavírus se espalhou pelo mundo, tirando centenas de milhares de vidas e mudando muitos milhões mais. Um efeito colateral notável é que, em muitas organizações, a necessidade urgente se tornou a mãe da invenção do gerenciamento . A pandemia gerou novas iniciativas, renovou as antigas e obrigou os gerentes a reavaliar uma abordagem que ainda costuma ser baseada na proximidade de seus funcionários.  Muitas empresas deram início a planos de trabalho remoto que dificilmente reverterão – mesmo que alguns trabalhadores estejam lutando para fazer seu trabalho em apartamentos apertados ou inadequados. Outros descobriram que a crise revelou as habilidades ocultas dos funcionários e permitiu que os gerentes distribuíssem seus funcionários com mais flexibilidade. Algumas empresas até mesmo descartaram ou subverteram hierarquias internas, ou desafiaram normas antigas de cultura corporativa. À medida que a paisagem muda, especialmente para funcionários de colarinho branco , não é apenas o local de trabalho que ficará diferente, mas potencialmente a maneira como o trabalho em si é feito, organizado e supervisionado. “Fomos todos jogados no fundo do poço ao mesmo tempo”, disse Kelley Steven-Waiss, diretor de inovação da Here Technologies e fundador da Hitch, um serviço baseado em nuvem que combina habilidades com empregos. Ela diz que “o futuro do trabalho, onde o trabalho é feito remotamente e não em um escritório” rapidamente se tornou realidade.

Enquanto as empresas reabrem cuidadosamente os escritórios após o fechamento, muitas estão experimentando novas formas de trabalhar . No entanto, embora a natureza global forçada e simultânea do bloqueio tenha diminuído, também há dúvidas sobre quantas inovações de gestão irão persistir – ou se são inovações.  Laszlo Bock , que costumava ser chefe de pessoal do Google e agora dirige a Humu, empresa que ele fundou para analisar e incentivar o engajamento e o desempenho da equipe, é um dos que duvidam. “Não vi nada tremendamente criativo ou inovador”, diz ele. “Passamos da fase de adrenalina para a fase imobiliária – ‘talvez não precisemos mais daquele escritório’ – para a fase aduladora: ‘Agora temos um plano de devolução!’” Operações à prova de futuro Entre os possíveis benefícios que perdurarão após a crise está o reconhecimento – entre funcionários e gerentes e em funções de escritório e manufatura – de que, sob pressão, muitos trabalhadores podem se adaptar e aplicar-se a tarefas que estão bem fora de suas competências declaradas.

Na Danone no México, por exemplo, a crise interrompeu um projeto complexo para reequipar e introduzir um novo formato de garrafa, imagem de marca e processo de produção mais ecologicamente correto para a Bonafont, a água mineral mais vendida do grupo francês de alimentos .  ‘Se você está no escritório e os outros estão remotos, todos devem agir como se estivessem remotos’, diz Job van der Voort, fundador do Remote.com A proibição de viagens impediu a Ocme, fornecedora italiana de máquinas, de enviar uma equipe de técnicos à Cidade do México para realizar a obra. Em vez disso, sem interromper a produção, eles trabalharam com equipes locais da América do Sul, que foram treinadas por meio de videochamadas Zoom e permitidas no chão de fábrica apenas uma ou duas de cada vez para garantir o distanciamento social. Na fase final, o maquinário foi reprogramado com sucesso remotamente da Itália, com interrupção mínima para a produção de 36.000 garrafas por hora. O que geralmente era uma iniciativa de quatro dias, levava duas semanas para ser preparada e implementada, mas toda a operação custou menos do que uma troca prática teria custado.

A planta agora está configurada para futuros treinamentos e projetos remotos. Mais importante, Emmanuel Faber, presidente-executivo da Danone, diz que a mudança emergencial na abordagem refletiu uma mudança em toda a empresa que ele acredita que colocará o grupo em uma posição melhor para o que ele chama de “mundo Covid”. Ele prevê uma mudança permanente para uma força de trabalho mais flexível, na qual, digamos, os operários mexicanos podem usar suas habilidades técnicas recém-adquiridas e os trabalhadores de escritório podem ser mais facilmente transferidos, se necessário, para centros de logística e fábricas. “Haverá [mais] bloqueios e precisaremos continuar a ter essa flexibilidade”, diz ele. As mudanças pioneiras no México e em outros lugares contribuirão para a eficiência e produtividade do grupo. A crise demonstrou que muitos trabalhadores podem se adaptar e aplicar-se a tarefas que estão fora de suas funções típicas “Algumas dessas funções que pensávamos que deviam estar fisicamente presentes realmente não acontecem, algumas dessas funções que achávamos arriscadas [reorganizar], eles podem lidar com isso muito bem”, diz Paul Krebs, chefe de transformação da Koch Industries, o grande grupo industrial privado dos EUA. Ele estava falando durante uma discussão online com Pat Pettiti, executivo-chefe da Catalant, uma empresa de plataforma de software que Koch e MassMutual, a seguradora dos EUA, usam para promover o melhor uso das habilidades dos trabalhadores.

O Sr. Pettiti é outro entusiasta da maior agilidade nos métodos de trabalho. Livre das restrições do local de trabalho físico, a equipe que antes teria “ido até seu escritório para ver você [está] agora trabalhando com colegas em Cingapura”, enquanto os gerentes estão contratando contratados e consultores externos para preencher as lacunas. O Sr. Krebs diz que a crise “abriu ideias criativas” sobre como a Koch pode “fluir o talento por toda a empresa, mas também“ inserir talentos externos ”. Dos mais de 7.500 funcionários do MassMutual, 98 por cento foram forçados a trabalhar remotamente durante a pandemia. A crise acelerou o uso da plataforma Catalant, que permite que os funcionários vejam os projetos e funções disponíveis com mais facilidade e dá aos gerentes uma visão sobre as habilidades dos funcionários, por meio de seus perfis do LinkedIn. Ao enviar todos online para avaliações e avaliações, também nivelou o campo de jogo para o pessoal. Teresa Hassara, chefe de soluções para o local de trabalho, diz que o MassMutual teve “feedback muito positivo – quando todos trabalham remotamente, parece que todos têm uma chance justa”. “Historicamente, [os trabalhadores em] empresas apenas pegam as pessoas mais próximas a eles em um organograma e pedem que resolvam o problema”, acrescenta Brian McGarvey, líder de recursos humanos para os EUA e Canadá na GE Healthcare, parte da General Electric. “No próximo ano ou 18 meses, não poderei recrutar talentos no início da carreira, a menos que eles possam trabalhar remotamente. E por que preciso contratar essa pessoa? Eu poderia usá-los 20 horas por semana.

” A crise do coronavírus impulsionou os planos de muitas empresas de trabalho remoto – planos que dificilmente reverterão Existem lados mais sombrios no romance ou em maneiras diferentes de trabalhar. Se, por exemplo, as empresas decidirem contratar remotamente a mão de obra mais barata, elas removerão as oportunidades de trabalhadores qualificados em países desenvolvidos mais caros. Em outros casos, o presenteísmo – julgando os funcionários pelo fato de estarem no escritório, e não pelo que produzem – está sendo reformulado com uma torção sinistra de trabalho remoto. As preocupações estão aumentando sobre a vigilância da equipe que trabalha fora do escritório, por meio do monitoramento do tempo de tela ou do pressionamento de teclas. Em camadas superiores estão os riscos de excesso de trabalho, especialmente em profissões de colarinho branco, à medida que as fronteiras entre o escritório em casa e a casa ficam confusas. No início da crise, as multinacionais lançaram aplicativos de saúde mental à medida que ficavam cientes do risco de que a nova situação sobrecarregasse a equipe que agora estava fora da vista dos líderes de equipe.

A Sra. Hassara diz que os gerentes do MassMutual são encorajados a checar com a equipe mais regularmente e ficar de olho nas marcações de tempo de e-mails e mensagens para se certificar de que “quando as pessoas estão trabalhando às 23h, é uma escolha e não porque de repente estão trabalhando 60 ou 70 horas por semana ”. Problemas hierárquicos À medida que as empresas reabrem os escritórios com cautela após o bloqueio , elas também estão se conscientizando de que as equipes híbridas, parte no local, parte remotas, apresentam novos desafios. Job van der Voort, fundador do Remote.com, que ele criou para ajudar as organizações a navegar pelas regras locais sobre trabalho remoto, insiste que “se você está no escritório e os outros estão remotos, todos devem agir como se todos estivessem remotos. Se você não fizer isso, haverá um grande preconceito e será muito difícil para as pessoas no escritório perceberem o efeito. A latência de alguns 100 milissegundos [em uma videochamada] pode fazer toda a diferença. ”

O Sr. van der Voort acrescenta que, em um mundo de “trabalho assíncrono”, todos os documentos devem ser “públicos e detectáveis” para evitar que os indivíduos tenham que esperar que colegas em outros fusos horários acordem antes de poderem resolver um problema. Quando todos os funcionários trabalham remotamente, o preconceito real ou percebido em relação aos que não estão no escritório é reduzido, entretanto, a maioria das empresas ainda está perdendo uma grande oportunidade de “reexaminar fundamentalmente como será a relação empregador-trabalhador, ou a relação trabalhador-trabalhador ”. 

O risco, diz ele, é que “as empresas não tenham considerado os efeitos de segunda ordem” de algumas das consequências do trabalho remoto generalizado, incluindo como integrar as pessoas que contratam e como manter uma cultura corporativa. A própria Humu desenvolveu processos formais e informais para incentivar mais interação entre os funcionários online. Eles incluem a criação de uma “reunião infinita” virtual – na qual os colegas podem cair para um bate-papo casual – e envolver um ministro inter-religioso para discutir questões com indivíduos. “Melhor do que um aplicativo, RH ou terapia”, diz o Sr. Bock. Alguns empregadores estão fazendo experiências com a abolição de cargos e o incentivo a uma aplicação mais flexível de habilidades. A tentativa do MassMutual de quebrar a hierarquia é anterior à crise, mas várias outras organizações usaram a crise para repensar a estrutura de trabalho e empregos.

A Emaar, incorporadora imobiliária de Dubai, anunciou em julho que a pandemia a havia levado a eliminar as descrições de cargos, para refletir que “não é uma coleção de indivíduos talentosos, mas uma equipe de grande talento agrupado”. Pat Pettiti, presidente-executivo da Catalant, está entusiasmado com o aumento da agilidade nos métodos de trabalho desde o bloqueio . A pandemia forçou 98 por cento do pessoal da seguradora MassMutual a trabalhar remotamente , a empresa de tecnologia japonesa, usou a crise para buscar uma revisão de seu sistema de promoção baseado na antiguidade , estabelecer uma visão mais clara das habilidades de trabalho de sua equipe e acelerar medidas para julgar o desempenho pela produção, para combater o flagelo do presenteísmo de escritório no Japão . Anunciando em julho que a grande maioria de sua força de trabalho doméstica – 80.000 funcionários – agora trabalharia principalmente remotamente, disse que a empresa buscava “um novo estilo de gestão baseado na autonomia e confiança dos funcionários para maximizar o desempenho da equipe e melhorar a produtividade” Na Alemanha, empresas como a Siemens , o grupo industrial, e a SAP, a empresa de software, implantaram o trabalho remoto em escala para os funcionários. A mudança desafia as convenções de negociação coletiva de pagamento, à medida que as empresas se adaptam para medir a produção do trabalho remoto em vez da presença no local de trabalho. Trabalho mais inteligente

O efeito catalisador da crise vai além dos negócios. Cinco anos depois que a Suécia reorganizou sua força policial, descentralizando sua abordagem de cima para baixo, a unidade de “comando de incidentes” da região norte assumiu a responsabilidade de coordenar as respostas do Covid-19 no local. Markus Hällgren, professor de administração da Universidade Umea, diz que a princípio os oficiais da linha de frente se voltaram para os líderes centrais para tomar decisões, mas a pandemia também “deu a eles uma chance de experimentar e reforçar a [nova] filosofia de liderança”. Emmanuel Faber, presidente-executivo da Danone, acredita que o grupo agora está em uma posição melhor para o que ele chama de ‘mundo Covid’ .

Na Danone no México a crise forçou inovações no processo de produção da água mineral Bonafort , da Harvard Business School, diz que a situação apresenta uma oportunidade para “consertar algumas das coisas que não estavam funcionando. Por exemplo, a ideia de que todo trabalhador de colarinho branco deveria estar no escritório das 8h30 às 6h, cinco dias por semana, é boba ”. Algumas tarefas, como processar dados ou escrever um relatório, podem ser mais facilmente realizadas em casa, diz ela – desde que o trabalhador tenha espaço e tranquilidade para realizá-las. Outras tarefas, como “brainstorming, leitura de nuances, construção das ideias uns dos outros”, requerem maior proximidade. Ela fica desconfiada, porém, sobre os gerentes que mudam de rumo abruptamente: “Parte do problema é o pensamento ou / ou tudo ou nada: querer as pessoas de volta [no escritório] e querê-las de volta 50 horas por semana não são necessariamente a mesma coisa.”

A crise também expôs a lentidão das grandes organizações antes da crise em adotar e aplicar o bom senso e abordagens mais humanas para a gestão.  “Há um nível de intimidade agora nas conversas e honestidade sobre como estamos nos saindo”, diz a Sra. Hassara, da MassMutual, que aponta como os gerentes estão “pulando níveis” para falar diretamente com os funcionários algumas camadas abaixo deles na estrutura. Algumas empresas lançaram aplicativos de saúde mental para apoiar a equipe que pode ter dificuldade em desligar-se totalmente quando trabalha em casa. Ela usa o exemplo dos protestos Black Lives Matter, que eclodiram durante o bloqueio, como uma ilustração. “Temos tido muitas conversas sobre justiça social e os gerentes estão se envolvendo nessas conversas de uma forma muito mais pessoal do que nunca [porque] de certa forma estivemos na vida um do outro porque estivemos ‘em ‘ suas casas.” O Sr. van der Voort diz: “Você deve valorizar as pessoas por seu trabalho e treiná-las.

Deve ser facilmente visível e acessível, portanto, gerenciar pessoas sob esse aspecto não deve ser tão diferente. ” A realidade, porém, é que antes da pandemia, muitos gerentes ficaram para trás nas melhores práticas e pareciam relutantes em mudar velhos hábitos, mesmo com a queda da produtividade. Pode ser necessário mais do que uma crise única entre gerações para mudar isso. “A maioria dos líderes [de negócios] está percebendo que é mais fácil fazer grandes mudanças”, diz Bock, com otimismo cauteloso. “Isso é enorme, porque tradicionalmente os processos de mudança demoram uma eternidade. As pessoas estão construindo novas resoluções sobre como ficar conectadas e como se preocupar com o ser humano do outro lado. Existe a possibilidade de que a qualidade da gestão realmente melhore. ” Uma possibilidade. Mas de forma alguma uma certeza.

Marcações:

Deixe uma resposta

O seu endereço de e-mail não será publicado. Campos obrigatórios são marcados com *